Analyse de Pratiques Managériales

Identifier les dysfonctionnements du système pour y remédier

Diagnostic organisationnel & RPS

Mentaliser sa pratique d'encadrement pour une posture claire, incarnée et bienveillante

Formation

Méthodologie active, participative et pédagogie inversée privilégiée

Le cours magistral n’a jamais été mon fort. J’ai toujours été mal à l’aise avec ce format en tant que formatrice. Les stagiaires qui décrochent, le regard sur le téléphone, les bâillements qui se succèdent sur les visages des participant.e.s.
A croire que ce que je dis est soporifique, et ce n’est pas complètement faux.
Au delà du fond abordé, un cours magistral (surtout en présentiel sur un temps supérieur à 1h ) peut vite se transformer en somnifère verbal.

C’est un fait, notre attention soutenue fluctue régulièrement en situation d’apprentissage. Une méthode affirmative et magistrale dépourvue d’une approche active a tendance à générer des décrochages attentionnels, réduit l’engagement de l’apprenant et entrave sa capacité à mémoriser le contenu.

En revanche, les pédagogies actives et les approches centrées sur les apprenants ont un effet tout inverse. (Mann, 2001). Elles entrainent notamment moins de distractions chez les participant.e.s. (Bunce et al., 2010 ; Hlas et al., 2019).

Des formations sur-mesure qui correspondent à
vos besoins

Ma mission : vous proposer un formation d'intervention qui favorise la montée en compétences, l'intégration des concepts et des outils pour une application simple et efficace sur le terrain

Pourquoi expérimenter avant d’ingérer des connaissances théoriques ?

Principe 1 : Nous avons toutes et tous en nous un potentiel de compétences endormies qui ne demandent qu’à être relevé par la mise en action.

Principe 2 : L’horizontalité, j’ai certes une expertise mais je ne me considère pas experte. Je suis présente pour accompagner et sécuriser l’apprentissage, et partager du contenu à débattre.

Principe 3 : L’apprentissage par l’expérience. Tout l’être est mobilisé. Le corps, les émotions et la réflexion. Beaucoup plus efficace pour qu’une empreinte se fasse et soit pérenne.

Principe 4 : L’apprentissage par les interactions avec ses pairs comme principe pédagogique. J’échanges avec les autres dans une sérieuse convivialité, j’écoute l’avis des uns, l’expériences des autres et je m’enrichis.
[Inspiration de la Méthode d'Eric Mazur « Peer instruction » introduite dans les années 90 – et pourtant ça ne date pas d’hier - qui vise à co-construire du savoir entre pairs].

Alors la théorie oui, mais pas à n’importe quel prix ! Expérimenter d’abord, analyser ensuite, échanger entre pairs pour mettre des concepts sur ses expériences.

Sources :
Mann, S. J. 2001. Alternative perspectives on the student experience: Alienation and engagement. Studies in Higher Education, 26(1), 7–19.)
Bunce, D. M., Flens, E. A., & Neiles, K. Y. (2010). How long can students pay attention in class? A study of student attention decline using clickers. Journal of Chemical Education, 87(12), 1438–1443.
Hlas, A. C., Neyers, K., & Molitor, S. (2019). Measuring student attention in the second language classroom. Language Teaching Research, 23(1), 107–125.
Balta N., Michinov, N., Balyimez S., Fatih Ayaz M., (2017). A meta-analysis of the effect of Peer Instruction on learning gain: Identification of informational and cultural moderators, International Journal of Educational Research, Vol 86, 66-77.

Théâtre-Forum

Qu’est-ce que
le Théâtre-Forum ?

Créé par Augusto Boal dans les années 70 au Brésil lors de la junte militaire, le théatre-forum est un théâtre populaire fondamentalement démocratique initialement mis en place pour donner des outils au peuple afin de se sortir de leur oppression.

2 grands principes du Théâtre-Forum selon Augusto Boal :

• Principe 1 : Passer de la passivité à la créativité et à la transformation : être acteur.trice.

• Principe 2 : Essayer de ne pas se contenter de réfléchir sur le passé, mais de préparer le futur.

Le Théâtre-Forum de nos jours

Loin du contexte Brésilien de l’époque, le Théâtre-Forum s’est exporté en France et il est utilisé de nos jours par de nombreuses compagnies et intervenant.e.s dans les milieux associatifs, les collectivités, les collèges et lycées et les entreprises. Il est mobilisé pour traiter une problématique spécifique, d’en comprendre la complexité et d’envisager un éventail de pistes de solution.

Il est avant tout un outil collectif, démocratique, accessible à toutes et tous puisque « tout le monde peut faire du théâtre, même les acteurs » dixit A. Boal, où la co-construction et la co-résolution de problème sont les maitres mots.

Pourquoi le Théâtre-Forum ?

Parce que résolument horizontal.
Les stagiaires choisissent leurs problèmes à traiter, ils créent leurs saynètes, inventent leur personnage et construisent leurs scénarios.
Ensemble, tous les apprenants modélisent leurs stratégies relationnelles par l’action et approfondissent leur réflexion en observant le jeu scénique.

Les Ecueils

« Oui mais le Théâtre-Forum, ça reste du théâtre, c’est fictif, ce n’est pas la réalité ».
C’est vrai et c’est une bonne nouvelle. Pourquoi ?
Parce que le fait que cela soit du théâtre permet ce pas de côté tout en se rapprochant de la réalité.
C’est un entre deux qui favorise l’expérimentation en sécurité.
Je teste, il n’y a pas d’enjeux, c’est un jeu, ce n’est pas la réalité.
Et en même temps, j’essaye une posture, une façon de dire novatrice pour moi-même et c’est une empreinte que je peux intégrer et transposer ensuite dans ma vie de tous les jours. Je peux également faire des actions correctrices, tester, modifier, retester et intégrer.

Sources :
Théâtre de l’opprimé. A. BOAL. 1971
Jeux pour acteurs et non-acteurs. A. BOAL.1997

Médiation / Régulation

Principe 1 : La libre adhésion. Pour qu'il y ait médiation ou régulation d’équipe, les professionnel.le.s doivent être d'accords pour y participer. C’est une opportunité à saisir (ou pas !) de dire ce qui est ou a été difficile pour chacun et d’entendre en retour le point de vue des autres.

Principe 2 : La résolution du conflit n’est pas obligatoire. Ce n’est pas la finalité, même si elle est attendue par les dirigeant.e.s et parfois les personnes qui participent au dispositif.

Les objectifs sont avant tout :

• d'offrir un espace de parole sécurisé médié par un tier neutre, impartial et indépendant afin de faciliter l'expression de la représentation du conflit de chacun.e, d'être à l'écoute de l'autre.

• de comprendre les mécanismes et les enjeux du conflit, qu’est-ce qui nous a emmener à ces tensions relationnelles ? Quelle est l’historique ? Quelles sont les raisons favorisant les conflits dans le travail ?

La compréhension des causes racines du conflit permet dans la majorité des cas d’aboutir à l’étape suivante à savoir l’identification des pistes de solutions individuelles, collectives et organisationnelles dans une dynamique de co-construction pour que le travail puisse se poursuivre dans un climat serein et sécure pour toutes et tous.

Souvent, la résolution ne dépend pas que des personnes concernées. Pour être efficace, elle doit pouvoir s’ancrer dans l’organisation du travail.
Agir sur les causes structurelles génère des effets positifs et durables pour les personnes qui réalisent la médiation / la régulation et prévient d’autres conflits en rendant l’environnement de travail plus sécurisé, clair et prévisible.

Comment ça fonctionne une médiation / une régulation ?

Conflit entre deux collaborateurs ? Désaccord houleux au sein d’une équipe ?
Qui n’a pas rencontré de tension au sein d’un collectif ? Le conflit fait partie de la vie et des interactions humaines. Il peut néanmoins se cristalliser, s’amplifier s’il n’est pas traité rapidement et venir entraver la réalisation du travail sans oublier les impacts négatifs sur la santé mentale des professionnel.le.s. et sur l’ambiance globale au travail.

Une médiation ou une régulation d’équipe est alors envisageable pour que l’expression du conflit soit possible dans un cadre sécurisé et sécurisant.

Analyse de Pratiques Managériales

Etre manager : un rôle clé sous tension

Alors comment aider le manager à garder la tête hors de l’eau ?

= Offrir au manager un espace réflexif mentalisant et collaboratif avec d’autres pairs

Objectifs :

• Développer des capacités de compréhension de soi et d’ajustement vis-à-vis des équipes ;

• Réfléchir et prendre du recul sur ses modalités relationnelles avec les équipes ;

• Identifier les motivations, intentions, besoins et fonctionnements des équipes et s’ajuster en conséquence ;

• Mutualiser et développer les savoirs, savoir-faire et savoir-être des managers ;

• Augmenter sa fenêtre de tolérance en situation de stress avec les équipes ;

• Renforcer les soft skills requises dans la fonction de manager pour développer une posture claire, respectueuse de chacun des parties et assumée.

La fonction de manager est centrale dans les organisations… et loin d’être simple.
S’il bénéficie d’une certaine autonomie décisionnelle — un facteur reconnu comme protecteur face au stress (Cf. modèle de Karasek ; Lippert, A.M., Venechuk, G., 2020) - cela ne suffit pas toujours à préserver son équilibre.

Au quotidien, le/la manager se trouve souvent entre deux réalités qui ne s’harmonisent pas toujours :

• les besoins et contraintes de son équipe,

• les objectifs et orientations fixés par la direction.

Ce positionnement tampon, parfois inconfortable, peut générer des tensions importantes. D’autant plus lorsque s’ajoutent des facteurs venant complexifier le travail, comme l’absentéisme, les difficultés de recrutement, les réorganisations ou l’augmentation de la charge de travail.

Progressivement, le/la manager absorbe du stress fragilisant sa santé mentale et son engagement au travail.

Dans ces contextes exigeants, le soutien managérial est un levier essentiel pour préserver l’équilibre des personnes et la performance collective.

Sources :

KARASEK, RA= Job demands, job decision latitude, and mental strain : implications for job redesign. Adm Sci Q. 1979 ; 24 (2) : 285-308.
Lippert, A.M., Venechuk, G. Job Decision Latitude Lowers Worker Stress, but for Whom? Results from the National Longitudinal Study of Adolescent to Adult Health. Popul Res Policy Rev 39, 1009–1017 (2020). https://doi.org/10.1007/s11113-020-09569-9

Diagnostic RPS & organisationnel

Ces constats révèlent que votre établissement traverse une zone de turbulence. Un diagnostic RPS et organisationnel s’avère utile pour comprendre et remédier à vos problèmes.

Identifier les causes de dysfonctionnement organisationnel et les risques psychosociaux est une étape incontournable pour bénéficier d'un état des lieux de votre établissement et comprendre les raisons de ces difficultés globales.

Le diagnostic réalisé agit comme un point d’ancrage pour engager l’établissement demandeur dans une dynamique de changement durable, sécure et pérenne, favorable à tous les niveaux.

A partir de cette photographie, un accompagnement au changement pourra alors être proposé afin de co-construire avec les équipes directionnelles et terrain une méthodologie d’action structurée, participative et progressive agissant sur les leviers structurels du travail.

Le climat d’un service se dégrade ?
Le taux d’absentéisme devient élevé ?
Des difficultés dans la fidélisation des salariés ?
Vos équipes se désengagent des instances de communication ?Vous remarquez une faible adhésion des équipes aux changements mis en place dans votre organisation ?

Je collabore avec d'autres consultant.e.s. et cabinets spécialisé.e.s lors de la réalisation de diagnostic RPS et organisationnel.

Le partage réflexif et le croisement de regards au sujet des problématiques relevées lors du diagnostic et de l’accompagnement offre une assurance de pertinence et de fiabilité pour les établissements.